Praca zdalna – jak zarządzać zespołem? Serge Martin, Zastępca Dyrektora ds. Centrów Obsługi Klienta w ENGIE France BtoC, pion Grand Public, dzieli się z nami dobrymi praktykami i lekcjami umożliwiającymi odpowiednie zarządzanie zespołami pracującymi zdalnie.

Jednym z licznych wyzwań napotykanych przez firmy w trakcie lockdownu było pilne wprowadzenie pracy zdalnej w zespołach. Choć niektóre z tych firm były względnie zaznajomione z takim rozwiązaniem, to jednak większość musiała nie tylko wykazać się niewiarygodną wręcz reaktywnością, ale też zdolnościami adaptacyjnymi i elastycznością w sytuacji tyleż niepewnej, co wyjątkowej.

Obecnie, po wielu miesiącach praktyki i ustaleniu pewnej struktury organizacyjnej, wróciliśmy do pojęcia zdalnego zarządzania – jego opanowanie jest fundamentalne dla należytego funkcjonowania narzędzia oraz dla zoptymalizowania doświadczenia pracownika.

Jak zatem w pracy zdalnej należy zarządzać zespołem? Jakie dobre praktyki należy przekazać zespołom zarządzającym, aby nadal troszczyły się o swoich pracowników zdalnych? Jakich narzędzi można użyć, aby zaradzić utracie więzi społecznych w zespołach? Jakie są szanse i zagrożenia dla firm związane z pracą na odległość? Poruszyliśmy ten ważny temat z przedstawicielem pionu Grand Public w firmie ENGIE, będącej jednym z naszych długoletnich partnerów (od 2006 r.). Poniżej przytaczamy wypowiedź Serge’a Martina.

Od marca 2020 r. kilkuset doradców i menedżerów rozpoczęło pracę zdalną, podobnie jest zresztą w outsourcingowanych Centrach Obsługi Klientów. Jakie były Wasze priorytety na poziomie samych rozważań, ale też wdrożenia tego rozwiązania?

Serge: Warto w tym miejscu przypomnieć, że praca zdalna rozpoczęła się od marca w trybie pilnym, co miało związek z pierwszym lockdownem wynikającym z sytuacji sanitarnej, a nie z wyboru. Mowa więc o kryzysowej pracy zdalnej, w której nadal się znajdujemy. W takim kontekście oparliśmy się na organizacji wewnętrznej (z trzema naszymi Centrami Obsługi Klientów ENGIE we Francji), jak również na naszych partnerach zewnętrznych, którzy towarzyszą nam w wielu miejscach.

Od połowy marca 2020 r. zarządzaliśmy tą nową sytuacją, mając przed oczami 2 priorytety: ochrona zdrowia wszystkich naszych pracowników i partnerów poprzez ścisłe przestrzeganie zaleceń sanitarnych, jak również wdrożenie naszego planu zachowania ciągłości działania, opracowanego w wyniku pierwszego lockdownu – celem było utrzymanie dobrego poziomu jakości obsługi naszych klientów (obecnych i potencjalnych).

Niektóre warunki są niezbędne do wprowadzenia pracy zdalnej doradców klientów u naszych partnerów, chodzi tu zwłaszcza o rozwój infrastruktury informatycznej dla zabezpieczenia danych osobowych naszych klientów (np. numerów IBAN). Kiedy to rozwiązanie stało się możliwe i dostępne dla naszych partnerów, pozostawiliśmy im swobodę w zarządzaniu ich aktywnościami, odpowiednio do ich własnych infrastruktur oraz ograniczeń i zarządzanych aktywności.

Zespoły Armatis robiły w tym okresie wszystko, co w ich mocy, aby odpowiedzieć na oczekiwania Państwa klientów, a przy tym ochronić zdrowie naszych pracowników. Jak podsumowałby Pan ten okres naszej współpracy?

Serge: Weszliśmy w ten kryzys z dobrymi relacjami partnerskimi i w klimacie wzajemnego zaufania. Każdy uwzględnił trudności napotykane przez drugą stronę – uważnie się słuchaliśmy i dużo rozmawialiśmy. Udało nam się zachować bardzo mocną relację na co dzień, zarówno jeśli chodzi o zespoły operacyjne, sprzedażowe, jak i na poziomie Państwa dyrekcji ogólnej.

W tym kontekście Armatis mógł wprowadzić pracę zdalną dla naszych aktywności. Dzieliliśmy się już zresztą informacją, że obserwujemy zwiększenie produktywności, a pracownicy są ogólnie zadowoleni z warunków pracy, co wynika z ankiet przeprowadzonych przez Armatis. Jeśli chodzi o jakość, zadowolenie i doświadczenie klienta, na te oceny również pozytywnie wpłynęło to rozwiązanie, a nasi Klienci mówili nam o swojej wdzięczności za obecność przy nich pomimo całej sytuacji.

Jednym z wielkich wyzwań pracy zdalnej jest zarządzanie zespołami. De facto kwestie takie jak sterowanie wynikami, indywidualne nadzorowanie oraz komunikacja zostały całkowicie wymyślone na nowo. Jakie są według Pana najlepsze praktyki wprowadzone w tym zakresie?

Serge: Zarządzanie należy do stanowisk, na które praca zdalna wpłynęła najmocniej, zwłaszcza w zakresie obsługi klienta.

Każdy pracownik ma własny sposób funkcjonowania, uzależniony od jego stażu, doświadczenia, osobowości oraz ambicji, który ze strony menedżera wymaga dokładnej znajomości zespołu. W związku z tym, że odległość utrudnia wykrywanie miękkich sygnałów (nastrojów, emocji), przełożeni musieli wykazać się jeszcze większą empatią niż zazwyczaj, tym bardziej że każdy na swoim poziomie różnie przeżywał etapy lockdownu.

Aby jak najlepiej zaradzić zagrożeniom związanym z izolacją lub utratą więzi społecznej, w pionie Grand Public firmy ENGIE wprowadziliśmy wiele rozwiązań:

  • Po pierwsze przeprowadzaliśmy od pierwszego lockdownu krótkie, cotygodniowe ankiety mailowe, aby zebrać ogólne informacje o nastrojach, samopoczuciu, równowadze między życiem prywatnym i zawodowym oraz poziomem i jakością rozmów z kolegami i menedżerami. Te ankiety zostały docenione – pozwoliły nam one wsłuchiwać się w naszych pracowników, w związku z czym wdrożyliśmy je ponownie przy drugim lockdownie.
  • Następnie zorganizowaliśmy webinaria na poziomie jednostki France BtoC z pracownikami, tak aby każdy był tak samo poinformowany o tym, co się na bieżąco dzieje i jak przebiegają różne aktywności.
  • I wreszcie dopilnowaliśmy tego, by zachowano regularne spotkania z menedżerami poprzez Windows Teams – zarówno indywidualne, tak aby każdy mógł wyrazić swoje odczucia, wątpliwości i obawy, jak i zbiorowe – ze względu na umacnianie ducha zespołowego, budowanie spójności i współodpowiedzialności.

Nasi doradcy w Armatis mogli skorzystać z wewnętrznego, cyfrowego narzędzia o nazwie SODA, które zostało wprowadzone przed kryzysem, a które pozwoliło im otrzymywać w czasie rzeczywistym informacje o ich aktywnościach, wynikach, aktualnościach w firmie oraz być w kontakcie z kolegami i menedżerami.

Wprowadzenie pracy zdalnej najpierw było przedmiotem kilku debat w obrębie francuskich instytucji. Jej masowe zastosowanie pozwoliło wielu pracodawcom odczarować to rozwiązanie i przyspieszyć transformację ich przedsiębiorstw. Jakie są, Pana zdaniem, szanse i zagrożenia związane z pracą zdalną?

Serge: Moim zdaniem dwoma podstawowymi filarami pracy zdalnej są zaufanie i odpowiedzialność. Praca zdalna działa jak sito: widzimy sam wynik, a nie widzimy tego, w jaki sposób się ta praca odbywa. W tym względzie wyzwaniem jest ustalenie celów SMART – odpowiednio dla pracownika i kontekstu jego działalności – które są zgodne z jego potrzebami, ale utrzymają przy tym jakość usług podobną do tej uzyskiwanej w zakładzie.

Istnieją oczywiście wstępne wymagania techniczne i logistyczne związane z pracą na odległość. Poza połączeniem internetowym oraz odpowiednim środowiskiem pracy, upewniliśmy się m.in., że narzędzia są naprawdę bezpieczne dla danych klientów. Należy również uwzględnić poziomy kompetencji, doświadczenia oraz samodzielności pracowników, tak by mieć pewność, że będą oni dysponować najlepszymi wskazówkami, aby wypełniać swoje zadania z sukcesem.

Mocniejszy o to doświadczenie, w jaki sposób wyobraża Pan sobie funkcjonowanie centrów kontaktu w przyszłości?

Serge: Zastanawiamy się już nad organizacją po kryzysie. Jak mamy zorganizować pracę zespołów w przyszłości? Choć na ten moment nie zapadły żadne decyzje dotyczące organizacji naszej pracy w przyszłości, ten kryzys mocno zmienił nasze sposoby funkcjonowania i jestem przekonany, że będziemy mieli wiele lekcji do wyciągnięcia, czy to na poziomie elastyczności czy organizacji między życiem zawodowym a prywatnym.

Z pewnością należy znaleźć „złoty środek” między pracą zdalną a pracą na miejscu w firmie, tak aby wycisnąć to, co najlepsze z każdego rozwiązania w zakresie zarządzania, rozwijania kompetencji zespołów, utrzymywania więzi społecznych, indywidualnej relacji z menedżerem, współzawodnictwa oraz dumy z przynależności do firmy. Mamy w perspektywie piękne przemyślenia!

Czy chciałby Pan coś dodać na koniec naszej rozmowy?

Serge: Bardzo dziękuję Armatis i zespołom tej firmy, jak również wszystkim naszym partnerom, za ich wsparcie w tej nietypowej sytuacji kryzysu sanitarnego, którego doświadczamy już od wielu miesięcy.

Przy okazji chciałbym podziękować wszystkim zespołom z Centrów Obsługi Klienta z mojej firmy, jak również naszemu supportowi – za zaangażowanie i elastyczność na co dzień, którą wykazywali się dla naszych klientów (obecnych i potencjalnych).