Desenvolver a cultura do cliente da empresa, tornar-se ou manter-se uma organização “Customer Centric” (centrada no cliente) – esta ambição sobressai em muitas estratégias empresariais. É evidentemente relevante, mas deve ser refletida, organizada, estruturada e não aplicada a qualquer preço.
Para implementar uma abordagem bem-sucedida, é essencial compreender os elementos prioritários que afetam a satisfação, o encantamento do cliente e focar-se em melhorá-los (análise Bayesiana).
É claro que as empresas querem melhorar as suas relações com os clientes, a satisfação dos seus clientes e o posicionamento dos seus colaboradores em relação aos clientes. Mas não só: Uma empresa que se quer centrada no cliente deve promovê-lo na relevância e na performance da sua oferta de produtos, e também nos seus valores.
Fala-se muito da razão de ser da empresa: há muitas vezes elementos do cliente a ter em conta nesta razão de ser.
Não basta querer desenvolver uma cultura do cliente para ser credível e para que seja visível e compreensível para os próprios clientes. A perceção dos clientes pode demorar algum tempo a mudar e as mudanças implementadas devem ser assimiladas e tornar-se visíveis para a maioria dos clientes antes de serem reclamadas pela empresa.
A comunicação é um suporte para o posicionamento centrado no cliente, que muitas vezes permite reforçar a adesão interna e promover as boas práticas em relação aos clientes. Em caso algum deve ser implementada prematuramente. Cuidado com o desfasamento entre a comunicação e a perceção do cliente: o feedback do mercado pode ser devastador para a marca em causa.
Desenvolver a cultura do cliente, como proceder?
Os princípios básicos:
- O envolvimento da Direção Geral
- Uma estratégia clara e legível
- Procedimentos e ferramentas com rendimento (CRM, ferramentas de gestão de RH…)
- Colaboradores envolvidos, formados e que ouvem os clientes
- Motivação e compromisso (explicação, formação e acompanhamento).
Não existe uma receita milagrosa e tudo deve ser implementado de acordo com a estratégia, o posicionamento e os objetivos da empresa ou organização. É normalmente preferível privilegiar uma abordagem piloto, de teste e aprendizagem.
No entanto, há alguns pontos que não podem ser ignorados:
- Procedimentos de qualidade para o cliente com percursos fluidos
- Colaboradores responsabilizados que podem gerir casos excecionais de forma autónoma (controlados, evidentemente, de acordo com os setores de atividade)
- Respeito e confiança do cliente: lembre-se da Amazon que volta a enviar a encomenda se quebrada ou com defeito, sem discussão, em total confiança e sem solicitar a devolução (dentro do limite de um valor definido). O impacto é imediato: confiança, imagem, satisfação, retenção, rentabilidade
- Minimizar o esforço do cliente e maximizar o encantamento
Para melhorar o posicionamento do cliente de uma empresa, o input vem de cima: é um objetivo da Direção Geral, planeado e cadenciado para mobilizar cada uma das camadas da organização com um método ágil e sobretudo escuta (interna e externa) e bom senso (posicionando-se como cliente).
Customer Centric: B2C e B2B?
Todos os setores estão envolvidos e a maioria das empresas deseja desenvolver o seu posicionamento “Customer centric” para responder às expetativas dos seus clientes de hoje e de amanhã.
O/a responsável por essa transformação dentro da empresa tem um papel cada vez mais importante: muitas vezes no comité de direção, muitas vezes com o apoio de um especialista ou de uma consultoria especializada. O desenvolvimento da cultura do cliente tornou-se um verdadeiro desafio, essencial em todos os setores de atividade competitivos e até mesmo não competitivos. Por exemplo, as administrações e comunidades locais e territoriais estão cada vez mais convencidas de que o esforço do cidadão (Citizen Effort Score CzES) é um KPI a medir e a melhorar para o bem da sua administração.
Ainda que em todos os setores haja muitas melhorias a serem feitas, a conscientização é global, duradoura e irreversível. Os especialistas na melhoria da experiência do cliente, no desenvolvimento da cultura do cliente e no posicionamento “Customer Centric” têm ainda muitas empresas a acompanhar, a desafiar para ajudar na sua transformação (ao nível do cliente, mas também ao nível do colaborador, porque a cultura do cliente é vivida no interior e é visível no exterior da empresa através dos seus clientes, e também dos seus fornecedores, parceiros, potenciais clientes… todos os seus contactos no sentido lato).
Uma estratégia orientada para o cliente garante a performance económica?
Sim, a pergunta deve ser feita em relação a dois aspetos:
1 – A rentabilidade intrínseca: fidelizo, crio recomendações e uma imagem positiva
2 – A rentabilidade no meu ambiente: se eu não sou “Customer Centric” e o meu concorrente ou um novo player se posiciona na excelência ao nível da cultura do cliente, quais são os meus riscos?
O desenvolvimento da cultura do cliente (que consiste em atuar tanto na empresa como nos colaboradores) deve ser implementado de acordo com a escolha estratégica da empresa dentro do seu mercado. Por exemplo, uma base mínima para todos os clientes e opções para quem quiser, ou um posicionamento premium all inclusive para os clientes, ou um posicionamento low cost: tudo é possível, mas tudo deve ser explicado, tudo deve ser claro para o cliente. O mais importante: a transparência e a compreensão do cliente.
Outro ponto importante: não ir demasiado longe. Por exemplo, no setor dos seguros, os clientes querem sempre mais capacidade de resposta; exigem uma gestão em 24 horas, o que requer um investimento significativo para a seguradora, enquanto que uma gestão em 48 horas gera um nível de satisfação semelhante a um custo menor para a seguradora. (O delta de perceção e expetativa do cliente é insignificante entre uma gestão em 24 horas ou em 48 horas).
Quanto a si, como se posiciona na escala “Customer Centric”?
Esta questão legítima só deve surgir através dos objetivos que a empresa se propôs a si própria: como se pretende posicionar, diferenciar-se ou não, comunicar, que modelo de negócio, que estratégias de curto, médio e longo prazo, que vontade e qual a capacidade de investimento? …: ser líder de mercado em termos de cultura do cliente não pode ser um objetivo em si.
O desenvolvimento da cultura do cliente é um meio, e não um fim estratégico.
