Kontaktzentren haben zehn Jahre lang an der Automatisierung gearbeitet. Chatbots, fortschrittliche IVR-Systeme, digitale Selbstbedienung: Das Ziel war klar – die Anzahl der von Menschen bearbeiteten Anrufe zu reduzieren. Das paradoxe Ergebnis: Die Berater waren noch nie so wichtig wie heute. Laut Gartner erweitern 85 % der Leiter im Bereich Kundenbeziehungen derzeit die Zuständigkeiten ihrer Teams und machen diese komplexer, und 75 % weisen ihnen völlig neue Rollen innerhalb ihrer Organisation zu. Das ist kein Trend. Das ist ein Umbruch.
Wer versteht, was heute in Kontaktzentren vor sich geht, versteht auch etwas Größeres: wie sich ein Beruf neu erfindet, wenn Maschinen die repetitiven Aufgaben übernehmen und nur noch das Schwierigste, das Menschlichste und das Entscheidendste übrig bleibt.
Das Ende des industriellen Modells der Kundenbeziehung
Zwischen 2015 und 2025 war das Hauptanliegen der Kundendienstabteilungen das „digitale Containment“: möglichst viele Interaktionen in automatisierte Abläufe einzubinden, um die Bearbeitungskosten zu senken. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit (DMT) war die wichtigste Kennzahl. Ein kurzer Anruf, ein gut abgewickelter Anruf. Ein Berater, der schnell arbeitete, war ein guter Berater.
Dieses Modell beruhte auf einer impliziten Annahme: Die meisten Kundeninteraktionen sind einfach, wiederholbar und vorhersehbar. Das traf zu – bis die Automatisierung dies selbst bewies, indem sie genau diese Interaktionen übernahm.
Was auf der menschlichen Ebene übrig bleibt, ist keineswegs einfach. Es handelt sich um komplexe Situationen, Vertragsstreitigkeiten, Kunden in Notlagen, Fälle, die bereits zwei oder drei Stufen des Self-Care durchlaufen haben, bevor sie beim Berater ankommen – oft frustriert, manchmal wütend. Die bei diesen Abläufen festgestellte durchschnittliche Bearbeitungszeit (DMT) liegt nicht mehr bei 2 bis 5 Minuten. Sie nähert sich im Durchschnitt 12 Minuten auf den Callcentern, die ihre Umstellung tatsächlich vorangetrieben haben.
Das industrielle Modell, das auf linearen Abläufen, zeitlicher Abstimmung und einheitlichen Antworten basiert, funktioniert bei solchen Interaktionen nicht mehr. Es hat schon vorher nicht gut funktioniert. Die KI hat lediglich dazu geführt, dass diese Unangemessenheit nicht mehr zu übersehen ist.
Was übrig bleibt, wenn die KI alles in sich aufgesogen hat
Generative künstliche Intelligenz ist heute in der Lage, eine komplexe Anfrage zu verstehen, eine Kundenhistorie zusammenzufassen, eine schlüssige Antwort zu verfassen und einen Verwaltungsvorgang fehlerfrei und ohne Ermüdungserscheinungen abzuwickeln. Bei diesen Aufgaben übertrifft sie einen in zwei Wochen geschulten Nachwuchsmitarbeiter. Das ist eine Tatsache, und es nützt niemandem, dies zu leugnen.
Was sie jedoch nicht tut, ist, die Anspannung in der Stimme eines Kunden zu erkennen, dessen Angelegenheit sich schon seit drei Monaten hinzieht. Sie merkt nicht, dass eine ältere Person nicht wirklich versteht, was man ihr erklärt, auch wenn sie mit „Ja“ antwortet. Sie spürt nicht, dass ein Kunde, der kurz davor ist zu kündigen, einfach nur zwei Minuten lang angehört werden muss, bevor man ihm irgendetwas vorschlägt.
Diese Fähigkeiten haben einen Namen: emotionale Intelligenz, situative Anpassungsfähigkeit, kontextbezogenes Urteilsvermögen. Genau diese Kompetenzen wurden im industriellen Modell unterschätzt, weil sie sich nicht an der Anzahl der pro Stunde bearbeiteten Anrufe messen lassen. Und sie sind heute die einzigen, die die Maschine nicht ersetzen kann.
81 % der Kunden äußern ausdrücklich den Wunsch nach einem persönlicheren und individuelleren Kontakt. In einer Welt, die von künstlichen Interaktionen übersättigt ist, wird das authentische menschliche Gespräch zu einem seltenen Gut. Was einst die Norm war, wird zum Alleinstellungsmerkmal.
„Failure Demand“: Die versteckten Kosten der Automatisierung um jeden Preis
Es gibt ein systemisches Phänomen, das nur wenige Organisationen richtig einschätzen: die „Failure Demand“ oder „Ausfallnachfrage“. Dabei handelt es sich um alle Anfragen, die bei einem Kundenservice-Center eingehen – nicht, weil der Kunde einen neuen Bedarf hat, sondern weil eine vorherige Interaktion fehlgeschlagen ist.
Ein Kunde, der anruft, weil der Chatbot seine Frage nicht beantwortet hat. Ein Kunde, der erneut anruft, weil die per E-Mail erhaltene Antwort pauschal und wenig hilfreich war. Ein Kunde, der den Kundendienst kontaktiert, weil die Online-Selbsthilfe mitten im Vorgang abgestürzt ist. Diese Anrufe aufgrund von Systemausfällen sind statistisch gesehen länger, technisch anspruchsvoller und mit einer aufgestauten Frustration behaftet, die der Berater erst einmal auffangen muss, bevor er überhaupt helfen kann.
Mehrere Branchen veranschaulichen diese Dynamik besonders gut. Im Energiesektor haben die Liberalisierung der Märkte und die Preisvolatilität die Stromrechnung für die breite Öffentlichkeit zu einem nahezu unverständlichen Dokument gemacht. Der Kundenservice ist zu einem Ort der reinen Aufklärung geworden, an dem der Berater komplexe Tarifmechanismen Kunden erklären muss, die ohnehin schon wegen ihres Budgets gestresst sind. In der Automobilbranche hat der Übergang zur Elektromobilität jahrzehntelange Kaufkriterien über den Haufen geworfen: Umweltprämien, tatsächliche Reichweite, Ladeinfrastruktur, steuerliche Optionen. Der Mensch wird zum unverzichtbaren Wegweiser in einem Dschungel neuer Variablen. In der Versicherungsbranche veranlasst die Zunahme von Ausschlussklauseln die Kunden dazu, Self-Care in den wirklich entscheidenden Momenten abzulehnen und eine menschliche Stimme zu fordern, die in der Lage ist, Verantwortung für eine Antwort zu übernehmen.
Jeder Kontakt aufgrund einer Störung verursacht zwei- bis dreimal so hohe Kosten wie ein Standardkontakt. Um diese Kosten zu senken, reicht eine stärkere Automatisierung nicht aus. Vielmehr muss das Problem bereits beim ersten Kontakt besser gelöst werden – und genau das ist die Aufgabe des „erweiterten“ menschlichen Beraters.
Was Gartner misst: Die Umschulung ist bereits im Gange
Die Zahlen von Gartner beschreiben keine hypothetische Zukunft. Sie belegen, was derzeit in Unternehmen geschieht, die ihre Transformation bereits in Angriff genommen haben. 85 % der Leiter im Bereich Kundenbeziehungen erweitern die Zuständigkeiten ihrer Teams. 75 % schaffen neue Funktionen. Diese Entscheidungen werden nicht aus theoretischen Überlegungen getroffen, sondern sind die Antwort auf eine konkrete betriebliche Realität.
Wenn die KI einfache Anrufe übernimmt, verändert sich die Art des verbleibenden Anrufaufkommens. Unternehmen, die dies erkannt haben, versuchen nicht, das gleiche Modell mit weniger Personal aufrechtzuerhalten. Sie gestalten die Aufgaben ihrer Berater neu und entwickeln die Kompetenzen, die diesen neuen Anrufströmen entsprechen.
Dieser Trend geht mit einer weiteren Zahl einher: 93 % der Fachleute im Kundenservice befürworten den Einsatz von KI zur Automatisierung von Aufgaben nach dem Anruf, zur Zusammenfassung und zur Aktualisierung von Akten. Es handelt sich also nicht um den Widerstand gegen KI, den man sich vorstellen könnte. Es ist vielmehr der Wunsch, kognitive Kapazitäten für das freizusetzen, was wirklich von Wert ist.
Berater, die mit einem gut konfigurierten KI-Co-Piloten arbeiten, haben nicht weniger Arbeit. Sie verrichten eine andere, intensivere, komplexere und oft befriedigendere Arbeit, da sie erfordert, dem Gesprächspartner wirklich aufmerksam zuzuhören, anstatt einem Entscheidungsbaum zu folgen.
Die neuen Rollen, die in Kontaktzentren entstehen
Die Transformation lässt sich nicht einfach darauf reduzieren, dass „die Berater vielseitiger werden“. Sie führt zu unterschiedlichen Karrierewegen mit spezifischen Kompetenzen und unterschiedlichen Mehrwertpotenzialen, je nach Branchenkontext.
Der Experte für komplexe Sachverhalte ist derjenige, der Fälle übernimmt, die in keinen Standardprozess passen: Rechtsstreitigkeiten mit mehreren Parteien, Notfälle, heikle regulatorische Fälle. Seine Fachkompetenz ist nicht im technischen Sinne branchenbezogen, sondern bezieht sich auf zwischenmenschliche Beziehungen und Verfahrensabläufe. Er versteht es, Spannungen zu bewältigen, eine beschädigte Beziehung wiederherzustellen und unter schwierigen Rahmenbedingungen einen Ausweg zu finden.
Der Bildungsberater spielt in Branchen mit starkem Wandel eine wichtige Rolle: Energie, Elektromobilität, Finanzdienstleistungen. Seine Aufgabe ist es, Kunden, die mit neuen Themen noch nicht vertraut sind, komplexe Sachverhalte zu erklären. Er hält dabei keine vorgefertigte Rede. Er schätzt in Echtzeit den Wissensstand seines Gesprächspartners ein und passt seine Ausdrucksweise entsprechend an.
Die langfristige Kundenbetreuung wird von manchen als „B2C-Clienteling“ bezeichnet, ein Begriff, der aus der Luxusbranche stammt. Mithilfe der Kundendaten, die ihm von CRM-Tools und KI-Assistenten zur Verfügung gestellt werden, baut er eine kontinuierliche Beziehung auf: Er weiß, was der Kunde erlebt hat, was er angefragt hat, was ihn frustriert hat und was ihn zufrieden gestellt hat. Jede Interaktion ist nicht mehr nur ein offenes und geschlossenes Ticket, sondern ein Kapitel in einer Beziehung.
Der Omnichannel-Koordinator koordiniert die Interaktionen, die über mehrere Kanäle verlaufen, bevor sie bei ihm landen: Ein Kunde, der zunächst im Chat angefangen hat, dann eine E-Mail geschickt hat und schließlich anruft, weil nichts funktioniert hat. Sein Beitrag besteht darin, den roten Faden wiederherzustellen, dem Kunden zu ersparen, alles noch einmal erklären zu müssen, und das, was fragmentiert wurde, in seiner Gesamtheit zu lösen.
Was sich für die Kundenabteilungen und die Organisationen ändert
Der Wandel der Berufe im Contact Center hat direkte Auswirkungen auf drei organisatorische Bereiche, die die Führungskräfte nicht getrennt voneinander betrachten können.
Der erste Punkt ist die Personalauswahl. Die Profile, die im industriellen Modell geschätzt wurden (schnelles Erlernen des Skripts, Belastbarkeit beim Anrufaufkommen, Einhaltung von Abläufen), sind nicht diejenigen, die im handwerklichen Modell erfolgreich sind. Das heißt nicht, dass die alten Profile schlecht sind, sondern dass sie anhand falscher Maßstäbe bewertet wurden. Was sich ändert: Die Fähigkeit, mit Unklarheiten umzugehen, sich ohne Sicherheitsnetz in einer neuen Situation zurechtzufinden und den Kommunikationsstil in Echtzeit anzupassen, wird zu vorrangigen Auswahlkriterien.
Der zweite Punkt ist die Schulung. Die Schulung eines Beraters im Umgang mit dem Skript dauert zwei Wochen. Die Schulung in situativer Pädagogik, im Umgang mit Aggressionen und in emotionaler Intelligenz im Kundenkontakt ist hingegen eine kontinuierliche Investition. Die Organisationen, die ihre Transformation erfolgreich meistern werden, sind diejenigen, die von einem Modell der einmaligen Erstausbildung zu einem Modell der kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung übergehen.
Der dritte Punkt ist die Leistungsmessung. Solange der NPS und die Erstlösungsquote (FCR) im Vergleich zu Volumen- und Kostenkennzahlen nur eine untergeordnete Rolle spielen, wird das handwerkliche Modell nicht wirklich wertgeschätzt. Die Ausrichtung der Leistungskennzahlen auf das, was man wirklich erreichen will, ist eine Entscheidung der Unternehmensführung und nicht nur des operativen Managements.
Für Unternehmen, die ein Outsourcing in Betracht ziehen, definieren diese Entwicklungen auch neu, welche Anforderungen sie an ihre BPO-Partner stellen müssen. Das Kriterium des „niedrigsten Angebots“ bei den Einheitskosten ist zwar nicht verschwunden, reicht aber nicht mehr aus. Was nun zählt, ist die Fähigkeit eines Outsourcers, Berater für komplexe Prozessabläufe zu schulen, zu betreuen und weiterzuentwickeln, effiziente KI-Co-Piloten einzusetzen und eine Leistungsvision zu teilen, die sich am Kundennutzen und nicht am verarbeiteten Volumen orientiert.
Von der Kostenstelle zur Ertragsquelle: der strategische Wandel
Die letzte Auswirkung dieses Wandels ist für Entscheidungsträger vielleicht die prägendste. 85 % der Entscheidungsträger betrachten die Kundenbeziehung heute als direkten Hebel zur Umsatzgenerierung. Diese Zahl hätte vor zehn Jahren noch übertrieben gewirkt, als der Kundenservice ausschließlich als Kostenfaktor verbucht wurde.
Die Logik ist einfach: Ein Kunde, der in einer schwierigen Situation eine wirklich positive Kundenerfahrung macht, bleibt dem Unternehmen treu, empfiehlt es weiter und kauft oft sogar mehr. Die Kundenbindung verursacht keine Akquisitionskosten. In Branchen, in denen die Neukundengewinnung fünf- bis siebenmal teurer ist als die Kundenbindung, verändert die Umwandlung des Kundenservices in einen Hebel zur Kundenbindung die gesamte wirtschaftliche Perspektive.
Das zeigen zunehmend die Leistungsdaten von Contact Centern, die sich im Wandel befinden: Unternehmen, die in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter und in geeignete KI-Tools investieren, verzeichnen einen Anstieg ihres NPS, einen Rückgang ihrer Kündigungsrate und eine deutliche Verbesserung ihrer Kennzahlen zum langfristigen Kundenwert.
Der „Beziehungshandwerker“ ist keine romantische Vorstellung vom Kundenberater. Er ist eine rationale Antwort auf einen Markt, in dem der Mensch durch die Automatisierung zu einem strategischen Faktor geworden ist.
Häufig gestellte Fragen zur Transformation der Berufe im Contact Center
Wird die KI Arbeitsplätze in Callcentern vernichten?
KI vernichtet keine Arbeitsplätze in Kontaktzentren, sondern führt zu einer Neuausrichtung der Aufgaben. Einfache und sich wiederholende Interaktionen werden auf automatisierte Kanäle verlagert, wodurch die Berater Zeit für komplexere Fälle gewinnen. Laut Gartner schaffen 75 % der Kundbeziehungsabteilungen neue Rollen für ihre menschlichen Mitarbeiter. Der Wandel führt zu höheren Kompetenzanforderungen, nicht zu einem Netto-Personalabbau in den Unternehmen, die diesen Übergang aktiv gestalten.
Was versteht man unter „Failure Demand“ in einem Callcenter?
Der Begriff „Failure Demand“ bezeichnet eingehende Kontakte, die nicht durch einen ursprünglichen Bedarf des Kunden, sondern durch das Scheitern einer vorherigen Interaktion ausgelöst werden: ein Chatbot, der nicht geantwortet hat, ein Self-Care-System, das abgestürzt ist, oder eine allgemeine E-Mail, die das Problem nicht gelöst hat. Diese „Failure-Anrufe“ sind länger, angespannter und kostspieliger als Standardkontakte. Um sie zu reduzieren, ist nicht mehr Automatisierung erforderlich, sondern eine bessere Lösung beim ersten Kontakt, was von der Qualität der menschlichen Intervention abhängt.
Wie lässt sich die Leistung eines Beraters im neuen Modell messen?
Im handwerklichen Modell sind die relevanten Kennzahlen der Net Promoter Score (NPS), die Erstlösungsquote (FCR), die Kundenbindungsquote nach der Interaktion und die unmittelbar nach der Interaktion gemessene Kundenzufriedenheit (CSAT). Die durchschnittliche Bearbeitungsdauer ist weiterhin ein nützlicher Indikator für die Komplexität der Anrufströme, sollte jedoch nicht mehr als Ziel zur Minimierung angesehen werden. Ein langer Anruf, der ein komplexes Problem endgültig löst, ist wertvoller als ein kurzer Anruf, der zu einem Rückruf führt.
Was sollte ein Unternehmen im Jahr 2026 von seinem BPO-Partner erwarten?
Ein geeigneter BPO-Partner im Jahr 2026 muss nachweisen können, dass er Berater für komplexe Interaktionen schulen und weiterentwickeln, einsatzbereite KI-Co-Piloten einsetzen und die Leistung anhand von Kennzahlen zum Kundennutzen (NPS, FCR, Kundenbindung) und nicht nur anhand von Volumina steuern kann. Die Vertragsmodelle entwickeln sich hin zu Mechanismen der Wertteilung (an den NPS gekoppelte Erfolgsprämien, Gewinnbeteiligung), die die Interessen des Dienstleisters mit denen des Auftraggebers in Einklang bringen.
Was ist der Unterschied zwischen einem Kontaktzentrum und einem Callcenter?
Ein Callcenter wickelt ausschließlich telefonische Anfragen ab. Ein Kontaktzentrum betreut alle Kanäle: Telefon, E-Mail, Chat, soziale Netzwerke und Messaging. Der Wandel hin zum handwerklichen Modell vollzieht sich in Multichannel-Kontaktzentren, in denen die Koordination der zwischen den Kanälen fragmentierten Kundenwege zu einer Schlüsselkompetenz für die Berater wird.
Was sich dadurch konkret ändert
Der Wandel in den Berufen im Contact Center ist keine technologische Frage. Es ist eine Frage der strategischen Entscheidung. Unternehmen, die KI als Mittel zur kurzfristigen Kostensenkung betrachten, verpassen das Wesentliche: die Chance, ihren Kundenservice in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu verwandeln.
Unternehmen, die erkennen, dass KI den Mitarbeitern Zeit für wertvollere Interaktionen verschafft, und die entsprechend in die entsprechenden Kompetenzen, Werkzeuge und Leistungskennzahlen investieren, schaffen etwas, das ihre Konkurrenten nicht ohne Weiteres kopieren können: eine authentische Beziehungsfähigkeit, die von Teams getragen wird, die dafür geschult sind.
In einer Welt, die von künstlichen Interaktionen durchdrungen ist, ist dies das ultimative Luxusprodukt.
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Quellen
Gartner, „Customer Service and Support Leader Survey“, 2025. Barometer der KPIs für die Kundenbeziehung, Ausgabe 2025. Verbraucherstudien zu den Erwartungen hinsichtlich des Kundenerlebnisses und der emotionalen Intelligenz bei der Kaufentscheidung. Eigene Studie von Armatis „CX Horizon 2030“, verfügbar unter armatis.com/cx-horizon-2030.
