Im Jahr 2003 veröffentlichte Fred Reichheld in der Harvard Business Review einen Artikel mit dem Titel „The One Number You Need to Grow“. Die Idee war in ihrer Einfachheit verlockend: Eine einzige Frage – „Würden Sie dieses Unternehmen einem Freund oder Verwandten weiterempfehlen?“ – reichte aus, um das Wachstum besser vorherzusagen als jede noch so umfangreiche Zufriedenheitsumfrage. Der NPS war geboren und eroberte die Dashboards auf der ganzen Welt.
Zwanzig Jahre später stimmt etwas nicht. Forrester verzeichnete im Jahr 2024 den stärksten Rückgang der Kundenzufriedenheit seit einem Jahrzehnt: 39 % der US-amerikanischen Marken verzeichneten einen deutlichen Rückgang ihrer Kundenzufriedenheit – ein Rekordwert. Im Jahr 2025 setzte sich dieser Trend fort: 21 % der globalen Marken verzeichneten erneut einen Rückgang, nur 6 % konnten sich verbessern. Im gleichen Zeitraum haben Unternehmen ihren NPS noch nie so intensiv verfolgt wie jetzt. Das Paradoxon ist auffällig: Je mehr gemessen wird, desto größer ist die Enttäuschung. Das ist kein Problem der Messung. Es ist ein Problem dessen, was gemessen wird.
Was der NPS tatsächlich misst – und was er nicht misst
Der NPS misst eine zu einem bestimmten Zeitpunkt geäußerte Absicht: die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde Ihre Marke jemandem aus seinem Umfeld weiterempfiehlt. Er ist ein Maß für die allgemeine Stimmung, nicht für zukünftiges Verhalten. Diese auf den ersten Blick unbedeutende Unterscheidung ist von grundlegender Bedeutung.
Ein Kunde kann Ihnen beim NPS eine 8 von 10 geben und drei Monate später abwandern, weil ein Mitbewerber ihm ein günstigeres Angebot, einen einfacheren Ablauf oder ein reibungsloseres Erlebnis geboten hat. Er empfiehlt Sie nicht weniger als zuvor. Er ist einfach weg. Und Ihr NPS hat das nicht kommen sehen. Laut einer Studie der London School of Economics beträgt die Korrelation zwischen der Entwicklung des NPS und dem tatsächlichen Umsatzwachstum lediglich 0,24 – weit entfernt von der Vorhersagekraft, die Reichheld ursprünglich beansprucht hatte.
Gartner bringt das Problem auf den Punkt: Loyalität hängt nicht nur davon ab, wie Kunden gegenüber einer Marke empfinden, sondern auch davon, wie die Erfahrung mit dieser Marke ihr Selbstwertgefühl beeinflusst. Fühlen sie sich kompetenter, selbstbewusster, besser betreut? Das bezeichnet Gartner als „Value Enhancement Score“ (VES), einen Indikator, den der NPS nicht erfasst. Und laut den Daten von Gartner bleiben 82 % der Kunden mit einem positiven VES dem Unternehmen treu, und 86 % geben in Zukunft mehr Geld aus – Korrelationen, die weit über denen liegen, die der NPS liefert.
Warum Weiterempfehlung die Kundenbindung seit 2003 immer seltener sichert
Im Jahr 2003 waren das Weiterempfehlen einer Marke und die Treue zu dieser Marke eng miteinander verbunden. Das Prinzip der Weiterempfehlung war einfach: Wenn man zufrieden war, erzählte man es seinem Umfeld, und die Angehörigen vertrauten auf die eigene Meinung. Die Treue folgte von selbst.
Im Jahr 2026 hat sich dieser Mechanismus in mindestens dreierlei Hinsicht verkompliziert. Erstens sind die Wechselkosten in den meisten Branchen gesunken. Der Wechsel des Mobilfunkanbieters, der Bank, der Versicherung oder der E-Commerce-Plattform nimmt weniger Zeit in Anspruch als früher. Ein zufriedener Kunde, der das Unternehmen weiterempfiehlt, kann dennoch abwandern, wenn er anderswo mehr Komfort findet. Weiterempfehlung und Kundenbindung lassen sich nicht mehr so gut gegenseitig vorhersagen.
Zudem hat die Fragmentierung der Kanäle zu einer Vervielfachung der Kontaktpunkte geführt. Kundenbindung hängt nicht mehr von einer einzelnen Interaktion ab, sondern von der Konsistenz Dutzender Interaktionen über verschiedene Kanäle hinweg. Ein Kunde kann aufgrund einer positiven Erfahrung im Geschäft einen hohen NPS haben und dennoch abwandern, weil seine digitale Erfahrung mangelhaft ist. Der Gesamt-NPS verschleiert diese Diskrepanzen.
Schließlich ist das Verhalten der „Passiven“ (Bewertungen 7–8) zu einem großen blinden Fleck geworden. Die Passiven sind nicht zufrieden: Sie sind gleichgültig. Und Gleichgültigkeit ist in einem wettbewerbsorientierten Markt ein Zeichen dafür, dass der Abgang unmittelbar bevorsteht. Nach den von CMSWire zusammengestellten Daten nutzen im Jahr 2025 nur noch 23 % der US-amerikanischen CX-Manager den NPS als wichtigsten KPI, während dies vor fünf Jahren noch die Mehrheit war. Er wurde nicht aufgegeben, sondern in den Hintergrund gedrängt. Was vielleicht noch schlimmer ist.
Die stille Abwanderung: Das Phänomen, das der NPS nicht erfasst
Die „stille Abwanderung“ ist eine der kostspieligsten Auswirkungen der Grenzen des NPS. Ein zufriedener Kunde, der eine positive Weiterempfehlungsabsicht bekundet, reduziert nach und nach seine Nutzung, kauft weniger und wechselt zu Alternativen, ohne jemals offen seine Unzufriedenheit zu äußern. Er beschwert sich nicht. Er wandert still und leise ab.
Dieses Phänomen bleibt im NPS strukturell unsichtbar, da der NPS die erklärte Absicht misst und nicht das beobachtete Verhalten. Ein Kunde, der stillschweigend abwandert, kann Ihnen bei Ihrer vierteljährlichen Umfrage immer noch eine 7 oder 8 geben. Er würde Sie weiterempfehlen, wenn man ihn danach fragen würde. Aber er kauft immer weniger. Die Verhaltensdaten erkennen dies. Der NPS erkennt es nicht.
Genau aus diesem Grund zeigt die von Armatis durchgeführte Studie „CX Horizon 2030“, an der CX-Leiter von ENGIE, Volkswagen, SFR, LVMH, MACIF, Matmut, La Banque Postale und Carrefour, zeigt, dass 85 % der Entscheidungsträger den Kundenservice mittlerweile als Profitcenter und nicht mehr als Kostenstelle betrachten. Dieser Perspektivwechsel ist nicht nur rhetorischer Natur: Er spiegelt die Erkenntnis wider, dass sich der wahre Wert der Kundenbeziehung an der Kundenbindung, dem durchschnittlichen Warenkorbwert und dem Customer Lifetime Value (CLV) misst – und nicht an der Weiterempfehlungsbereitschaft.
Was die Kundentreue im Jahr 2026 am besten vorhersagt
Der NPS ist nicht zu verwerfen. Er ist nach wie vor nützlich für das Benchmarking, für langfristige Trends und für die Kommunikation im Rahmen von COMEX. Was es zu korrigieren gilt, ist die Gewohnheit, ihn allein zu verwenden, als ob eine einzige Frage die Komplexität der Kundentreue zusammenfassen könnte.
Mehrere ergänzende Indikatoren stehen heute in einem engeren Zusammenhang mit der tatsächlichen Kundentreue.
Der Customer Effort Score (CES) misst den Aufwand, den der Kunde aufbringen musste, um seine Aufgabe zu erledigen. Er ist einer der zuverlässigsten Indikatoren für die Abwanderung: Laut Daten von Gartner werden 96 % der Kunden, die eine Interaktion mit hohem Aufwand erlebt haben, weniger loyal, gegenüber nur 9 % derjenigen, die eine Interaktion ohne Aufwand erlebt haben. Der Aufwand sagt die Abwanderung besser voraus als die erklärte Unzufriedenheit.
Die Kundenbindungsrate und der Customer Lifetime Value (CLV) sind die direktesten Indikatoren für die verhaltensbezogene Kundenbindung. Sie messen nicht, was der Kunde sagt, sondern was er tut. In BPO-Verträgen tauchen sie zunehmend neben CSAT und NPS als Ergebnisverpflichtungen auf und dienen nicht mehr nur als Überwachungskennzahlen.
Der Value Enhancement Score (VES) von Gartner misst, inwieweit die Interaktion mit dem Kundenservice das Vertrauen des Kunden in seinen Kauf und seine Fähigkeit, einen Nutzen daraus zu ziehen, gestärkt hat. Dieser Indikator orientiert sich daran, was der Kunde im Nachhinein empfindet, nicht während des Kaufs. Und seine Korrelation mit der Kundenbindung ist deutlich stärker als die des NPS.
Die Wiederholungsrate (Kunden, die innerhalb von 48 bis 72 Stunden wegen desselben Problems erneut Kontakt aufnehmen) ist ein oft übersehener, aber sehr aussagekräftiger operativer Indikator für die Abwanderungsrate. Ein Kunde, der zweimal anrufen muss, ist nicht nur frustriert: Er hat Zweifel. Und dieser Zweifel wird sich in seinem nächsten NPS widerspiegeln – sechs Wochen später, wenn es bereits zu spät ist, um noch etwas zu unternehmen.
Unser Leitfaden zu NPS, CSAT und CES erläutert, wie diese drei Kennzahlen kombiniert werden können, um ein einheitliches System zur Steuerung des Kundenerlebnisses aufzubauen, und unser Artikel über die 15 wichtigsten KPIs eines Kontaktzentrums liefert den umfassenden operativen Rahmen.
Wie lässt sich ein sinnvolles Treueprogramm im COMEX-Bereich neu aufbauen?
Das Problem ist nicht der NPS an sich, sondern die Art und Weise, wie er genutzt wird. Wenn der NPS zum einzigen Indikator für Kundenbindung wird, der im COMEX-Bericht präsentiert wird, passieren zwei Dinge: Man optimiert den Wert statt der Kundenerfahrung, und man übersieht die ersten schwachen Signale, die sich außerhalb dessen ansammeln, was eine Empfehlungsumfrage erfassen kann.
Ein robustes Kundenbindungsmanagement im Jahr 2026 stützt sich auf drei sich ergänzende Ebenen. Die erste ist deklarativ: das, was der Kunde sagt (NPS, CSAT, Wortlaute). Sie gibt den Ton an und zeigt den Trend auf. Die zweite Ebene ist verhaltensorientiert: Was der Kunde tut (Kundenbindung, Kaufhäufigkeit, CLV, Wiederkaufrate, Kanalnutzung). Sie spiegelt die Realität wider. Die dritte Ebene ist prädiktiv: die Signale, die einer Abwanderung vorausgehen (verschlechterter CES, geringere Kaufhäufigkeit, sinkender durchschnittlicher Warenkorbwert, Zunahme der Self-Service-Kontakte). Sie verschafft Zeit zum Handeln.
So dem COMEX präsentiert, vermittelt dieses Dashboard eine Aussage, die der NPS allein nicht liefern kann: „Unsere Kunden geben an, uns weiterhin weiterempfehlen zu wollen, doch ihr Kaufverhalten deutet auf eine Schwächung der Kundenbindung im Segment der 35- bis 50-Jährigen hin, insbesondere im digitalen Kanal.“ Das ist umsetzbar. Genau das kann ein CX-Leiter gegenüber einem Finanzvorstand oder einem Geschäftsführer vertreten.
Das Kontaktzentrum spielt in diesem System eine besondere Rolle. Hier finden die emotional besonders belastenden Interaktionen, Beschwerden und komplexen Anfragen statt. Es sind auch genau diese Interaktionen, die die tatsächliche Kundenbindung am stärksten beeinflussen – weit über ihren Anteil am Gesamtkontaktvolumen hinaus. Ein gut geführtes Kontaktzentrum mit SLAs für FCR, CES und CSAT, aufgeschlüsselt nach Interaktionstypen, trägt direkt zur verhaltensbezogenen Ebene der Kundenbindung bei: weniger Wiederholungskontakte, weniger Aufwand, weniger „stille Abwanderung“.
FAQ: NPS und Messung der Kundentreue
Verschwindet der NPS wirklich?
Nein, aber er wird zunehmend an den Rand gedrängt. Laut Daten von CMSWire aus dem Jahr 2025 nutzen nur noch 23 % der amerikanischen CX-Leiter ihn als wichtigsten KPI, während es vor fünf Jahren noch eine Mehrheit war. Er wurde nicht aufgegeben, sondern in umfassendere Dashboards integriert, zusammen mit Verhaltens- und Aufwandsindikatoren. Das ist eine gesunde Entwicklung, kein Verschwinden.
Was misst der NPS eigentlich?
Der NPS misst die erklärte Weiterempfehlungsabsicht zu einem bestimmten Zeitpunkt. Er ist ein Maß für die allgemeine Stimmung gegenüber einer Marke, jedoch kein verlässlicher Indikator für zukünftiges Verhalten. Er eignet sich für langfristige Trends, Branchen-Benchmarking und die Kommunikation im Rahmen von COMEX. Er ermöglicht es jedoch nicht, die Abwanderungsrate vorherzusagen, schwache Signale zu erkennen oder Reibungspunkte in der Customer Journey zu identifizieren.
Welcher Indikator ersetzt den NPS bei der Vorhersage der Abwanderungsrate?
Kein Indikator kann den NPS allein ersetzen: Erst die Kombination macht den Unterschied. Der Customer Effort Score (CES) ist der beste Prädiktor für die kurzfristige Abwanderung auf Interaktionsebene. Die Kundenbindungsrate und der CLV messen die tatsächliche Verhaltensbindung. Die Wiederkaufrate innerhalb von 48 bis 72 Stunden ist ein aussagekräftiges operatives Signal. Zusammen liefern diese Kennzahlen ein weitaus genaueres Bild der Beziehungsqualität als ein vierteljährlicher NPS.
Wie lässt sich das Kundenbindungsmanagement dem COMEX präsentieren, ohne sich ausschließlich auf den NPS zu stützen?
Durch die Gliederung des Reportings in drei Ebenen: deklarativ (NPS, Wortlaute), verhaltensbezogen (Kundenbindung, CLV, Kaufhäufigkeit) und prädiktiv (CES, Wiederholungsrate, Anzeichen für einen Rückgang der Nutzung). Dieses Format ermöglicht es, zu unterscheiden, was Kunden sagen, was sie tun und was sie vorhaben. Für die Geschäftsleitung ist es besser umsetzbar als die bloße Veränderung des NPS.
Ist der NPS bei BPO-Verträgen noch sinnvoll?
Ja, aber nicht allein. In den SLAs seriöser BPO-Verträge wird der NPS durch den CSAT pro Kanal, die FCR und die Wiederholungsrate ergänzt. Diese operativen Kennzahlen ermöglichen es, die Leistung des Kontaktzentrums mit der gemessenen Kundenzufriedenheit zu verknüpfen und Verschlechterungen zu erkennen, lange bevor sie sich im vierteljährlichen NPS niederschlagen. Ein BPO-Vertrag, der ausschließlich den NPS als Maßstab für die Kundenzufriedenheit festlegt, reagiert zu spät.
Quellen
- Forrester, US-Kundenerlebnisindex 2024: Kundenerlebnis auf Tiefststand, Juni 2024
- Forrester, Global CX Index Rankings 2025: 21 % der Marken im Abwärtstrend, Juni 2025
- Gartner, Value Enhancement Score: Ein besserer Maßstab für die Kundenbindung
- Medallia, „Moving Beyond NPS“, Juni 2025
- CMSWire, Warum der NPS zum Lieblingssündenbock der CX wurde, 2026
- CMSWire, NPS ist nicht verschwunden, sondern wurde herabgestuft, Dezember 2025
- Noisely Blog, Grenzen des NPS: 5 Kennzahlen, die die Kundenabwanderung tatsächlich vorhersagen, März 2026
- Armatis, CX Horizon 2030, qualitative Studie, Januar 2026
- Armatis, NPS, CES, CSAT: Welche Kennzahlen sollte man wählen?, Oktober 2025
- Armatis, Die 15 wichtigsten KPIs im Contact Center, 2026
- Armatis, Customer Effort Score: Definition und bewährte Verfahren
