Den Abteilungen für Kundenbeziehungen mangelt es nicht an möglichen Maßnahmen. Es mangelt ihnen an Kriterien für die Entscheidungsfindung. Es ist diese unauffällige, aber ständige Spannung, die heute das Wesen der Steuerung des Kundenerlebnisses neu definiert. Das Kundenerlebnis (CX) ist in eine Ära der Entscheidungsfindung unter struktureller Unsicherheit eingetreten, und die Modelle, die es ermöglichten, zuversichtlich voranzuschreiten, reichen nicht mehr aus.
Unsicherheit ist kein vorübergehender Zustand mehr, sondern der dauerhafte Rahmen
Ein Jahrzehnt lang agierten die CX-Abteilungen in einem relativ überschaubaren Umfeld. Die wichtigsten Prioritäten standen fest: Digitalisierung der Kundenreisen, Senkung der Bearbeitungskosten, Automatisierung der Transaktionsabläufe. Die Roadmaps basierten auf stabilen Annahmen, die Leistungskennzahlen wurden gemeinsam genutzt, und Entscheidungen folgten einer sequenziellen Logik.
Dieses Rahmenwerk ist zusammengebrochen. Nicht schlagartig, sondern schrittweise, unter dem Einfluss mehrerer zusammenwirkender Umbrüche. Der Aufstieg der generativen KI hat die technologischen Gegebenheiten schneller neu geordnet, als die internen Entscheidungszyklen mithalten konnten. Das Verbrauchervertrauen hat laut dem „State of Service“-Bericht von Salesforce einen historischen Tiefpunkt erreicht – genau zu dem Zeitpunkt, als die Tools eine weitere Entmenschlichung der Kundenbeziehung ermöglichten. Und die Kundenerwartungen stiegen weiter an, wobei die Maßstäbe nun nicht mehr von den direkten Wettbewerbern einer Branche gesetzt wurden, sondern von den Vorreitern der On-Demand-Wirtschaft.
Das Ergebnis: CX-Organisationen sehen sich mit widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert, die sich nicht durch Optimierung lösen lassen. Sie lassen sich nur durch Kompromisse lösen. Und genau hier liegt die Schwierigkeit.
Die eigentliche Krise ist keine technologische: Es ist eine Entscheidungskrise
Die CX-Transformation wird oft als Herausforderung im Hinblick auf die Einführung neuer Technologien oder das Change Management betrachtet. Das ist eine zu starke Vereinfachung. Das eigentliche Problem, mit dem Entscheidungsträger heute konfrontiert sind, besteht nicht darin, neue Lösungen zu finden: Lösungen gibt es bereits, manchmal sogar im Überfluss. Das Problem besteht vielmehr darin, nach welchen Kriterien man sie auswählen, priorisieren und finanzieren soll – und das in einem Umfeld, in dem jede Entscheidung knappe Ressourcen auf einen ungewissen Zeithorizont bindet.
Sollte man in die Automatisierung der Bearbeitung oder in die Weiterbildung der Berater investieren? Soll der Einsatz von KI im Front-Office beschleunigt oder auf das Back-Office beschränkt werden, um die Kundenbeziehung zu erhalten? Sollte man mehr auslagern, um an Flexibilität zu gewinnen, oder Aufgaben intern abwickeln, um die Qualität besser kontrollieren zu können? Auf diese Fragen gibt es keine allgemeingültigen Antworten. Sie hängen von der Strategie, den Rahmenbedingungen, der Branche und dem Kundenprofil ab. Und sie stellen sich alle gleichzeitig, unter einem Zeitdruck, den die Führungskräfte in dieser Intensität noch nie erlebt haben.
Es handelt sich nicht um eine Innovationskrise. Es ist eine Krise des Bezugsrahmens. Und darauf zu warten, dass sich dieser Rahmen stabilisiert, ist an sich schon zu einer riskanten Entscheidung geworden.
Von einer Planungslogik zu einer Logik der kontinuierlichen Abwägung
Die CX funktionierte lange Zeit nach einem Planungsmodell: einer auf 12 bis 24 Monate ausgelegten Roadmap, festgelegten Meilensteinen, projektbezogenen Budgets und einer relativ stabilen Vorstellung davon, wie das Kundenerlebnis zum Ende des Zeitraums aussehen sollte. Dieses Modell ging davon aus, dass sich das Umfeld so vorhersehbar entwickeln würde, dass die zu Beginn des Zyklus getroffenen Entscheidungen auch am Ende des Zyklus noch relevant sein würden.
Das ist nicht mehr der Fall. Was heute gefragt ist, ist ein anderes Modell: nicht mehr sequenzielle Planung, sondern kontinuierliche systemische Abwägung. Entscheidungen folgen nicht mehr nacheinander nach einem festgelegten Plan. Sie passen sich ständig an, in einem System von Rahmenbedingungen, das sich schneller verändert als die internen Prozesse.
| Vorher | Jetzt |
|---|---|
| Roadmap-gesteuerte CX | CX, gesteuert durch Arbitragegeschäfte |
| Stabile Sicht | Zukunftsorientierte Vision |
| Sequentielle Optimierung | Systemische Kohärenz |
| Planung | Stufenlose Einstellung |
Diese Verschiebung ist kein Eingeständnis organisatorischer Schwäche. Sie ist die logische Folge eines Umfelds, in dem sich kritische Variablen – seien es Kundenverhalten, technologische Kapazitäten oder regulatorische Auflagen – schneller verändern als die üblichen Planungszyklen. Die CX-Strategie wird nicht mehr einmalig für mehrere Jahre festgelegt: Sie wird kontinuierlich neu ausgerichtet, und zwar eher auf der Grundlage von Leitprinzipien als von starren Plänen.
Drei Spannungsfelder, die die Entscheidung erschweren
Um zu verstehen, warum das Treffen von Entscheidungen so komplex geworden ist, muss man sich die Kräfte ansehen, die heute in CX-Organisationen gleichzeitig aufeinandertreffen.
Der technologische Druck. Die generative KI entwickelt sich so schnell weiter, dass interne Beschaffungs- und Integrationszyklen nicht mithalten können. Der Bericht „What Contact Centres Are Doing Right Now 2025“ zeigt, dass 42 % der Kontaktzentren nach wie vor mit isolierten Systemen arbeiten. Unterdessen bieten Softwareanbieter jede Woche neue Funktionen an. Das Risiko besteht nicht mehr darin, zu langsam bei der Einführung zu sein, sondern darin, die Technologie am falschen Ort einzusetzen – auf einer technologischen Basis, die bereits veraltet ist, bevor sie sich amortisiert hat.
Der Druck seitens der Kunden. Die Verbraucher haben nicht darauf gewartet, dass sich die Unternehmen wandeln. Laut dem Bericht „Global Consumer Trends 2025“ von Qualtrics reagieren sie bei schlechten Erfahrungen zunehmend still: Sie beschweren sich nicht mehr, sondern wandern ab. Und 81 % von ihnen erwarten laut dem „State of Service“-Bericht von Salesforce mehr Personalisierung als früher. Die Ansprüche steigen, während die Toleranz sinkt.
Organisatorische Spannungen. Die Tools sind für 2030 bereit, doch die Führungsstrukturen sind oft noch auf dem Stand von 2010 verhaftet. Die größte Reibung ist nicht mehr technischer, sondern politischer Natur. Wer entscheidet über das IT-Budget? Wer vermittelt zwischen den Prioritäten des Kundenservice und denen der IT-Abteilung? Wer kann die Kundenerfahrung (CX) gegenüber dem Vorstand legitimerweise als strategische Priorität durchsetzen? Diese Fragen der Unternehmensführung bremsen Transformationen häufiger aus als die Grenzen der Tools selbst.
Diese drei Spannungsfelder lassen sich nicht einzeln lösen. Sie müssen gemeinsam bewältigt werden, was eine einheitliche Sichtweise auf die Erfahrung erfordert, die über historische Silos hinweggeht.
Die Ausrichtung – eine neue strategische Variable
In diesem Zusammenhang ist es nicht die Qualität ihrer Roadmap, die fortschrittliche Organisationen von denen unterscheidet, die auf der Stelle treten. Es ist vielmehr ihre Fähigkeit, ihre operativen Entscheidungen in Echtzeit an einem klar definierten strategischen Ziel auszurichten.
Diese Ausrichtung nimmt verschiedene Formen an. Sie setzt zunächst voraus, dass die CX-Führung explizite Leitprinzipien festgelegt hat, die als Orientierung für die täglichen Abwägungen dienen, ohne die Entscheidungen in einem unveränderlichen Plan festzuschreiben. Zweitens setzt sie voraus, dass diese Grundsätze auf COMEX-Ebene geteilt werden, damit der Kundenservice nicht länger als reine Kostenposition betrachtet wird, sondern zu einem bewusst eingesetzten Wachstumshebel wird. Laut dem „State of Service“ betrachten heute 85 % der Entscheidungsträger den Kundenservice als Umsatzhebel und nicht mehr als bloßen Kostenposten, der eingespart werden muss.
Schließlich setzt es voraus, dass externe Partner ihre Rolle wahrnehmen: nicht als Kapazitätslieferanten, sondern als Integratoren von Komplexität, die in der Lage sind, sowohl menschliches Fachwissen als auch technologische Bausteine im Sinne einer gemeinsamen Gestaltung einzubringen – und nicht nur zur bloßen Ausführung. Genau das ist der Sinn dessen, was die fortschrittlichsten CX-Technologielösungen heute ermöglichen: nicht automatisieren, um zu reduzieren, sondern erweitern, um bessere Entscheidungen zu treffen.
In unsicheren Zeiten zu handeln ist keine Option – es ist das neue Terrain
Die Unsicherheit wird nicht nachlassen. In den kommenden Jahren wird es neue technologische Umbrüche, neue Kundenverhalten und neue regulatorische Auflagen geben. Wer auf ein stabileres Umfeld wartet, bevor er grundlegende Entscheidungen zur Kundenerfahrung trifft, überlässt das Feld denen, die diese Abwägungen bereits getroffen haben.
Die Frage lautet also nicht: Wie kann man wieder Klarheit gewinnen? Sie lautet vielmehr: Wie lassen sich solide Leitprinzipien entwickeln, die es ermöglichen, auch ohne absolute Gewissheit konsequent zu handeln? Es ist der Übergang von einer Logik der Kontrolle zu einer Logik der Orientierung. Es geht nicht darum, weniger zu entscheiden, sondern besser zu entscheiden – mit einem gemeinsamen Interpretationsrahmen und der Fähigkeit zur schnellen Anpassung.
Genau diese Frage – wie man ohne absolute Gewissheit Entscheidungen trifft – steht im Mittelpunkt der Studie „CX HORIZON 2030“. Nicht, um die Zukunft der Kundenbeziehung vorherzusagen, sondern um Unternehmen dabei zu helfen, in einem Umfeld zu agieren, das strukturell unsicher geworden ist – gestützt auf die Überzeugungen von elf CX-Leitern großer französischer Marken, kombiniert mit den aktuellsten globalen Daten.
