Beaucoup d’entreprises abordent un projet d’externalisation de leur relation client avec les bonnes intentions — réduire les coûts, améliorer la disponibilité, gagner en flexibilité — et se retrouvent quelques mois plus tard avec un prestataire sous-performant, des clients insatisfaits et un contrat difficile à quitter. Ces échecs ne sont pas une fatalité. Ils résultent presque toujours des mêmes erreurs, commises en amont du projet. En voici les cinq principales.
La première erreur est aussi la plus fondamentale. De nombreuses entreprises externalisent leur relation client uniquement pour réduire leurs coûts, sans se poser la question de ce qu’elles veulent vraiment accomplir pour leurs clients.
Le problème : un prestataire sélectionné uniquement sur le prix optimise pour le prix — pas pour la qualité. Il réduira les DMT, limitera les formations, mutualisera au maximum les ressources. Le résultat est prévisible : des économies à court terme, une dégradation de la satisfaction client, une augmentation du churn et, in fine, un coût total plus élevé que la situation initiale.
La bonne approche : définir d’abord les objectifs de qualité et d’expérience client, puis chercher le prestataire capable de les atteindre au meilleur coût. L’externalisation est un levier de performance, pas seulement un levier d’économies.
On confie souvent à un prestataire externe des processus qu’on ne maîtrise pas soi-même. Résultat : le prestataire hérite du désordre et l’amplifie.
Avant d’externaliser, il est indispensable de :
La bonne approche : investir 4 à 8 semaines de préparation interne avant de lancer l’appel d’offres. Ce temps est largement récupéré lors de la phase de démarrage.
Le cahier des charges est la fondation du projet. Trop vague, il laisse le prestataire interpréter à sa guise et vous prive de tout levier en cas de sous-performance. Trop rigide, il empêche le prestataire d’apporter son expertise et bride les améliorations possibles.
Les erreurs classiques dans les cahiers des charges BPO :
La bonne approche : un cahier des charges qui définit clairement les objectifs de résultat (niveaux de service, satisfaction client, coût cible) tout en laissant au prestataire la liberté de proposer ses méthodes pour les atteindre. Associez votre prestataire à la finalisation du cahier des charges — sa connaissance du terrain enrichira le document.
L’appel d’offres BPO produit souvent des propositions financières très différentes. La tentation de retenir la moins chère est forte — et presque toujours une erreur.
Ce que le prix ne dit pas :
La bonne approche : évaluer le coût total de possession sur 3 ans, en intégrant les coûts de transition, les risques de sous-performance et l’impact estimé sur la satisfaction et la fidélisation client. Un prestataire 15 % plus cher qui maintient un CSAT supérieur peut être largement plus rentable.
C’est probablement l’erreur la plus fréquente. L’entreprise investit beaucoup d’énergie dans la sélection et le démarrage, puis se désengage progressivement — laissant le prestataire piloter seul, sans feedback, sans exigence, sans amélioration continue.
Ce qui se passe ensuite est prévisible : la performance se stabilise au niveau minimum contractuel, les irritants s’accumulent sans être traités, les équipes du prestataire perdent en motivation et en compétences faute de stimulation, et l’entreprise cliente se retrouve deux ans plus tard avec un contrat à renouveler et un bilan décevant.
Un partenariat BPO réussi exige un investissement continu de la part du client :
La bonne approche : traiter votre prestataire BPO comme un partenaire stratégique, pas comme un fournisseur qu’on laisse tourner. Les meilleures relations BPO sont des collaborations actives où le client et le prestataire co-construisent l’amélioration continue.
| Erreur | Conséquence | Bonne pratique |
|---|---|---|
| Externaliser uniquement pour réduire les coûts | Dégradation qualité, churn client | Définir des objectifs CX avant les objectifs financiers |
| Négliger la préparation interne | Transfert du désordre au prestataire | Documenter et mesurer avant de lancer l’AO |
| Cahier des charges trop vague ou trop rigide | Contrat inadapté, litiges | Objectifs de résultat + liberté de méthode |
| Choisir sur le prix | Coût total supérieur aux économies | Évaluer le coût total sur 3 ans |
| Abandonner le pilotage | Stagnation, perte de qualité | Gouvernance active et amélioration continue |
Posez-vous ces trois questions : est-ce que je sais précisément quelles interactions je veux externaliser et pourquoi ? Est-ce que j’ai des données de performance actuelles à partager avec les candidats ? Est-ce que mes processus sont suffisamment documentés pour être transférés ? Si vous répondez non à l’une de ces questions, prenez quelques semaines supplémentaires de préparation.
Oui, mais c’est difficile et coûteux. Un avenant contractuel nécessite l’accord des deux parties et peut donner lieu à des négociations longues. La prévention reste largement préférable. Si vous êtes dans cette situation, commencez par ouvrir un dialogue transparent avec votre prestataire sur les points à améliorer — un bon prestataire préfère adapter le contrat plutôt que de risquer une résiliation.
Pour un périmètre standard, comptez 2 à 3 mois de préparation interne, 1 à 2 mois d’appel d’offres et de sélection, et 2 à 3 mois de démarrage et de montée en régime. Au total, 6 à 8 mois entre la décision d’externaliser et un fonctionnement stabilisé. Les projets qui cherchent à aller plus vite prennent presque toujours du retard ou démarrent dans de mauvaises conditions.
Armatis accompagne ses clients bien avant la signature du contrat : cadrage du projet, définition des SLA, construction du cahier des charges, transition et démarrage. Notre objectif est que chaque projet parte sur des bases solides pour délivrer de la valeur dès les premiers mois.
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