Retour sur la prise de parole d’Elvira Cekovic, Directrice de Partenariats Armatis, à l’occasion du Pépite Café organisé par l’AMARC en collaboration avec NICE.

Elvira y a partagé ses expériences stratégiques dans la mise en place d’organisations efficientes entre spécialisation et polyvalence des collaborateurs.


Les habitudes des consommateurs ont évolué, les clients privilégient désormais les interactions en ligne en particulier pour des demandes simples, grâce à la digitalisation qui a accentué leur autonomie.

En revanche, pour résoudre les points de friction dans leur parcours, les clients exigent un service de qualité. Cela fait du Service Client un point de contact essentiel.

Dans tous les cas, quelque soit la manière dont les consommateurs interagissent, ils veulent  un service simple, immédiat, efficace et rapide quel que soit le canal choisi.

Quels sont les impacts de la digitalisation sur les organisations ?

A mesure que les offres de canaux se développent et évoluent, les organisations et conseillers s’adaptent à de nouveaux outils, canaux et processus tout en devant faire face à une hausse des attentes et exigences des clients.

Plusieurs facteurs agissent ainsi pour offrir la meilleure expérience aux clients et aux acteurs de cette expérience :

  • La capacité de traiter tous les flux sur tous les canaux grâce notamment au routage des flux, à l’optimisation de la prise en charge
  • Le pilotage et monitoring pour  permettre de modéliser l’activité, de suivre les variations de charge, et de définir les indicateurs clés…
  • Les conseillers : en travaillant sur les profils, les parcours de formation qui leur permettent d’acquérir les compétences métiers, produits nécessaires.
  • L’organisation : quel modèle doit être mis en place ? Par pôle produits, par activités, par canaux, par compétences…

C’est l’agilité de ces différentes composantes qui permet une adaptation aux évolutions des attentes et des comportements clients et bien sur d’atteindre les objectifs de qualité et de performance.

Parfois silotés, certains modèles se sont avérés incompatibles avec les attentes des clients et parcours clients : c’est le cas du client qui est transféré d’un service à un autre pour avoir l’ensemble des réponses à ses questions.

Comment aligner les parcours clients, les nouveaux canaux et les dispositifs opérationnels ?

L’analyse du parcours client, la cartographie des motifs de contact ainsi que leurs niveaux de complexité et le mapping des compétences sont essentiels pour aligner les parcours clients et le dispositif opérationnel.

La réussite d’une organisation tient à sa capacité à identifier les motifs de contacts clients et les compétences clés à mettre en œuvre face à ces demandes.

Sans développement de cette matrice, c’est prendre le risque d’une joignabilité omnicanale déficiente et d’un taux de résolution au premier contact insuffisant.

Cartographier et analyser tous les points de contacts du parcours permet notamment d’identifier l’écart entre la perception que les directions métiers ou CX ont du parcours et la réalité vécue par les clients.

L’effort client pour obtenir une réponse à sa demande est souvent en décalage.

Dans le cadre de la gestion des réclamations, cette cartographie est d’autant plus pertinente puisqu’elle permet, de mieux appréhender tous les process autour du parcours, et d’identifier le « chemin » générateur (contexte client, processus, outils, media, …). L’objectif étant d’effacer ainsi les points de frictions (matrice).

Enfin, l’intégration des canaux digitaux doit être pensée dans une articulation /coordination globale avec les canaux dits traditionnels.

La cible étant de traiter les interactions comme un tout, formant une seule et même conversation sur tout le parcours client.

Cette vision cible des parcours clients n’est pas figée, elle doit surtout pouvoir toujours évoluer.

La multi-compétence des conseillers devient-elle la norme dans un environnement omnicanal ?

La multi-compétence des collaborateurs répond à 2 enjeux majeurs :

  • Augmenter la productivité, l’efficacité et la rentabilité des dispositifs opérationnels ;
  • Rompre la chaîne de frictions et générer de la satisfaction client par la résolution immédiate de toutes les problématiques.

Cette dernière approche place le client final au cœur des attentions.

Mais ce modèle doit être pondéré par la prise en compte d’un élément clé de sa réussite : le collaborateur, son bien être, son engagement, sa capacité à aller chercher la satisfaction client dans une posture « Care », de soin de son client.

L’augmentation de la selfcarisation permet au conseiller de s’affranchir de taches à peu de valeur ajoutée et parfois répétitives pour se consacrer entièrement à son client et lui apporter toute sa valeur de conseil et d’aide.

Pour parvenir à un équilibre, une organisation vertueuse de la multi-compétence ne doit pas se construire en multicouche ou multi-casquette : cela ne sert à rien d’avoir de multiples compétences si celles-ci ne sont pas bien maitrisées ou qu’elles sont mal utilisées.

Il s’agit  avant tout d’un enrichissement des compétences inscrit dans un parcours tenant compte des habiletés « natives » des conseillers, de leur appétences et d’une cohérence dans les parcours de formation.

Pour cela, il ne faut pas rechercher la maîtrise de toutes les demandes ou process, mais plutôt la maîtrise d’une partie du parcours qui sera applicable sur tous les canaux.

Il est donc important de donner le cadre et les moyens aux conseillers pour réaliser leurs missions de  « care », de prendre soin  du client » et d’être dans l’efficacité.

Ma conviction est que cette évolution et ce sens donné aux collaborateurs contribuera à les fidéliser surtout dans le contexte actuel de forte tension que le secteur subit  au niveau du recrutement.


Un dispositif avec une multi compétence des conseiller adaptée permet une augmentation de la Résolution au 1er Contact de 5 à 10 points selon les activités.

Le délai de mise en place d’une organisation avec 30% à 45% de collaborateurs multi compétents est de 6 mois à 1 an (en fonction du niveau de complexité des activités).

Certaines activités nécessitent de conserver une spécialisation des conseillers, notamment le traitement des réclamations pour stopper la chaine d’insatisfaction.


A quoi ressemblera le métier de conseiller en 2025 ?

Nous voyons que  certaines tendances sont indiscutables et qu’elles feront parties du paysage de la Relation Client de manière durable :

  • de plus en plus de digitalisation des interactions, et donc des consommateurs de plus en plus autonomes ;
  • des exigences clients accrues lors des échanges avec les marques.

Il faut garder à l’esprit que chaque client est unique, chaque client a des attentes et des comportements différents en fonction de son âge, de son rapport à la sécurité / confidentialité, de sa situation personnelle, de son historique avec la marque

Et chaque parcours, échange, expérience comporte des moments mémorables qui suscitent l’émotion : des points forts ou des points de frictions tolérables ou même des moments douloureux et décisifs.

Il ne peut donc pas y avoir d’approche unique en matière de Relation Client ; il s’agit de s’adapter à chaque situation, à chaque personne selon le contexte pour laisser une impression positive durable.

C’est pour cela que  le conseiller de 2025 sera dans l’échange, dans la conversation. Il créera un lien durable avec son client basé sur l’écoute, la bienveillance et l’empathie.

Et pour lui permettre d’ETRE vraiment avec son client, il faudra qu’il puisse s’affranchir du geste métier complexe grâce à des technologies simples, intuitives laissant toute la place au dialogue. Les conseillers ne gèreront plus des réclamations, des dossiers, des tâches, mais des échanges, des clients !